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电子游戏首存送体验金

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所以,培育一种具有创业精神的企业文化,要用能带来最大竞争优势的特定价值来支撑。这种企业文化和你张贴在大企业、政府墙壁上的陈词滥调没有多大关系。具有创业精神的企业价值是能击败竞争对手的最强有力的武器,它能确保你的市场和产品创业计划的实现。托马斯?约翰?沃森靠着他不懈的承诺和自身的榜样将企业理念灌输到国际商用机器公司。没有顾问告诉他如何去做,也没有企业文化部门制定出一系列的主要宣传和普通的口号,更没有人将这些企业理念贴在各个办公纸的墙上。我们把这叫做“沃森的企业文化”——这是关于如何在企业里创建并灌输有竞争力的企业文化的最好的建议。“另一件有趣的事情是,我们是以思想、概念和发明而不是生产和分配为基础的新浪潮、新行业的一部分,由此产生了很多影响与后果。其中之一就是不难让思想跨越国界。你坐在飞机里,就可使思想跨越国与国之间的界限,这不像生产与分配机制,难以随意跨越。所以,突然地,你处在了一个不尊重国界的文化里。当你同德国、英国、日本、冰岛,还有美国的生物科技人员谈话时,你会发现每个人都用同样的方式思维,都在把自己与产品推向同一个市场。所以,就这个特殊的行业而言,世界变得非常狭小。这一点很重要。”电子游戏首存送体验金新企业创办失败的首要原因并不是缺少资金,其实理由比这个更一般。那仅仅是因为你没有提供顾客想要购买的产品或想接受的服务,或者是没有足够的顾客来买产品以至于你的公司不能支撑下去。所以你要学会如何才能生产出顾客所需要的产品。还有就是你要到哪里学习这种能力呢?

电子游戏首存送体验金新企业创办失败的首要原因并不是缺少资金,其实理由比这个更一般。那仅仅是因为你没有提供顾客想要购买的产品或想接受的服务,或者是没有足够的顾客来买产品以至于你的公司不能支撑下去。所以你要学会如何才能生产出顾客所需要的产品。还有就是你要到哪里学习这种能力呢?“让我们再回到使企业上市的原因上来。这是跟员工共同分担企业的一种方式。除此之外,通过让企业面向公众求得发展基金,可以增强企业的发展力量。我们于1985年11月上市,实际上速度相当的快,这是因为市场窗口已经打开,我们也早已为此做好了准备。我们将公司60%的股份投向市场。布莱德利先生和我仍然拥有公司38%的股份。在纳斯达克交易所这是一个成功的报盘。我知道信誉在这里极其重要,所以一定要诚实。当形势不好时,要如实告诉公众,当形势好时,也应实话实说,千万不要夸大言辞。企业面向市场使员工成为企业的主人变成了可能。如果公司不上市的话,这将会很难做到,因为没有股票市场。我想在此基础上发展企业。我们建立了一项体制,规定只要在公司中工作数年的职工都可以得到股票,而且如果他们做了给企业带来利润的杰出工作,还可以得到股票奖励。我们可以用股票奖励员工,有股票购买项目,同样也有股票期权项目。我们已经有一部分人变得‘富裕’起来了,我想如果可以的话,可以用‘富裕’这个词来形容,因为他们确实是通过发展公司和从公司获取买卖股票的权利挣了很大一笔钱。股票期权项目是一个很大的体系,现在已经是康格拉公司计划不可缺少的一部分,但是红利数额和股票期权量没有达到我们过去的激励程度。这是我们取得成功的很大一部分原因。这就是企业最根本的发源!它代表了什么?做值得做的事,追寻光荣的使命,这才能激发人去做不可能做到的事。使命取决于价值观,是个人的,而不是出自顾问之口,你的就是你的。麦塞的事业心为他克服艰难,找回尊严:“它给我一个机会证明自己不是全然不老实。我一直试图在各方面证明自己的诚实正直,无论以前曾有怎样的恶名声,在企业界和社会中,我们仍能达到自己所要的成功,感觉到自己真实的存在”。

在保持企业价值活力的过程中,我们最常犯的错误就是没有把企业价值列为公司奖罚体制的一部分。对员工们的奖励或惩罚的标准是什么?对于员工们而言,这两个问题的答案就是企业价值的内容。例如,公司的企业价值是“热情地对待客户”。X雇员是大家公认的“客户服务先生”,他会尽力满足顾客的任何要求。而Y雇员则对顾客不很热情。然而,在年终时两个人却得到了同样的待遇。“热情地对待客户”这个企业价值也就没有任何意义了。我们生产的产品所提供的服务范围是什么?选择的标准是什么?我们的产品和服务能否比竞争对手质量更优而且价格更便宜呢?能否在品质上更出众,而价格上并不比它们高呢?能否至少是在价格上胜过他们呢?罗斯连续5场20+!公牛后首次!但还是要交易!电子游戏首存送体验金“我们要围绕着世界PL这个理念对公司进行重组。这是常识性的,不是吗?我们观察了我们的产品和流通渠道,决定让产品经理以产品的开发为工作重心,让销售人员同工厂之间重新建立联系。这就是我们应该做的。我们会说:‘看,我们有自己的产品:彩色电视、录像机、录音设备和通信设备。公司拓展其多媒体产品和服务的领域,今后,公司不会满足于只销售电视,我们会为您提供有线和卫星的服务,让您在家里就可以享有各种服务——享受金融服务,参与互动电视,接受教育以及连接互联网。’如果我们还是在全球采取职能化管理的话,我们永远也做不到这一点。我们需要让公司里负责产品的工作人员同负责顾客的人员合作起来。”

当你以客观的角度来观察一个具有创新能力并且行动迅速的创业企业时,你会发现它们的高速创新不是由一个体制、流程或是一种管理方法导致的。你还会发现这些公司具有像3M公司那样的政策、信念和举措,也就是这些促使3M公司获得了成功。如果你再深一步分析的话,就会清晰地发现这些公司是由至少两种力量驱动的:第一,它们都热衷于并坚信发明的必要条件。对于它们而言,发明不是表面上的,而是实质上的。第二,它们有充分的行动自由。从首席执行官到普通员工,工作的本质就是试验、尝试新的东西。这就是创业家“高速创新黄金法则”的基本内容。从1996年末到1999年末,公司的收入从亏损6.4亿法郎到盈利20亿法郎。在这四年里,净收入的提高更加明显:从亏损30亿法郎到营利10亿法郎。公司新的股份持有者包括17 000多名员工,公司的股价从1999年10月的上市价21.6欧元飙升至2000年3月我写书时的130欧元。多年来,这个公司一直都是法国工业的笑柄。直到1997年,雅克?希拉克总统亲自挑选了一批管理人员来经营这个公司,这样这个曾令国家十分尴尬的公司就变成了法国工业的骄傲。本?特里戈还深谙如何做到持久忠于使命感:“对公司目标、信仰和价值的陈述以及对产品、市场或战略的陈述是绝对必要的。但只有当这些陈述支配企业行为、影响日常决策基础时才有实用价值。要想达到这种效果,惟一的方法就是将其铭刻于企业员工的脑海中。这就要求我们对使命感的陈述必须十分具体、明了。”《全面性》杂志邀请我写一篇文章,驳斥弗穆罕姆教授的观点。我就指出他的观点并不能用大量的实例来证明。认为商业院校的专职就是创造创业家,这种观点不仅经不起事实的考验,也不会通过常识的检验。当然,它在伊恩?麦柯米兰教授在沃顿作的研究面前,就更显得苍白无力了。它听起来至多像商业院校说的关于创业家要想成功真正应该做点什么的那套理论一样,净是一些废话。我们在前面提到过,大约有70%的劳动力正在考虑创办公司,对于这些人来说,这是绝对至关重要的一点。

“我可以给你举个例子来说明这种方法的妙处。15年前,我能打败世界上的任何一个象棋计算机,甚至在喝了一瓶威士忌之后也能行。今天,美国国际商用机器公司(IBM)制造的‘深蓝’却能打败每次比赛的世界冠军。‘深蓝’是如何做到这一点的呢?首先,它取一个放在它面前的象棋,然后在棋盘上选定一个位置。之后,它开始浏览过去两个世纪的比赛资料库,再在键盘上细查象棋的位置,寻找最有可能获胜的走法。在这里,没有人工智力,没有观察资料的协助,使用的纯粹是比较分析。这是一个从复杂资料中挖掘知识的非常方便、有趣、重要的方法。”“此外,劳工协会在巴黎进行了示威游行。据公司的内部人士透露,公司的前主席要求经理们都到街上示威反对政府的做法。如果经理们拒绝这样做,主席就解雇他们。最后,法国私有化委员会阻止了这个计划。这个委员会负责向政府建议哪些公司能够上市。它是一个独立的机构,它不支持政府将汤姆森公司卖给大宇公司。情况就是这样。劳工们在街上示威。亚洲人完全不相信我们所说的。美国人想要离开。这就是这个右翼政府给公司带来的混乱局面!当时是1995年和1996年,阿兰?朱佩是希拉克任总统期间的第一任总理。下面会发生什么呢?”“我的将来似乎总是在很远的前方。我在公司里确实没有为自己制定一个计划或者时间安排。我看到企业无限期地发展着。在那段时间我过得很快乐,公司发展得很好,人们干得也很好,许多公司都问我有没有兴趣出售我的股份。当时我是最大的股东。我们要把企业卖掉吗?我对这件事确实一点兴趣都没有,因为我在那段艰难的日子里,已经跨过了很多‘桥’,修好了所有的‘堤’,而它现在运行得很好,我总想:‘嗯,这种发展势头太好了。’人们就问:‘你为什么不退下来享受时光呢?’我就会这样回答他们:‘为什么要卖掉呢?过去的十八年是我生命里最快乐的日子。和打高尔夫球相比,我更喜欢做这样的工作。这就是生活的激情所在。’但是董事会的人鼓励我为企业考虑一个投资退出战略。对这个建议,我考虑了很多次,考虑的越多,就越觉得我只有寻求一个很明确的投资退出战略,才算对我公司的员工们和股东们真正的公平,所以我说:‘好吧,我会制定一个投资退出战略。’当时,康格拉公司是多年来一直想购买我们股份的企业之一,而且一直持续了五年。他们公司有个经营理念,就是让各个分公司独立经营,我们将其称为IOCs。这种理念允许我们作为独立的公司实体运行,这对于我们来说至关重要。这样,公司可以存活下去,发展得很好,而且如果它们真的给予我们很大的自主权的话,我想我的员工们也会为此感到很高兴的。我们可以作为独立运行的公司经营,而且我们也确信,事实肯定会是这样发展的。”这里的关键在于,创业家们在实践使命的过程中,会同时将心力高度集中在他们的工作(即战略或计划)和如何去做好它(即文化或价值)。不管是通用汽车公司(General Motors)还是新兴的小企业,都要迎接这两方面的挑战。仅有精明的企业战略,而没有一套强有力的、连贯的企业文化是不够的。相反,再好的价值规范,如果计划很糟糕,也无济于事。当然,如果既不知道该做什么也不知道该怎么做的话,那就更难以为继了。

对加利福尼亚州公司的里程碑式研究表明:按新产品和专利来衡量,大公司的创新费用要比小公司多24倍,这很令人震惊。如果你是大官僚机构的首席执行官,这个统计会让你彻夜难眠。如果你是新兴的创业家,这个统计是你听到的最好消息了。今天很少有人需要用统计来让自己相信速度和创新是全球经济中主要的竞争因素。大多数人会同意:年轻的创业公司能够而且的确能打败强大的竞争对手。它们不仅速度快,而且富于创新精神。麦塞提及那段时期,从未感到自怜或怨天尤人:“我不用它来反击任何人,因为是我一手造成的,我要承认这一点。我想多年前因为自己的判断错误而犯罪的事实,让我今日不敢行错半步。我曾发誓,余生无论做什么,都要证明自己是诚实的——不是对每一个人证明,我知道这永远做不到。这对我是一个挑战,也是一份积极的推进力。”电子游戏首存送体验金“在1982年1月4日,旺佳食品公司的老总度假回来,我去拜访他,并且把我们这个小组都带了过来,我们向他宣称,我们已经组合到一起,决定购买这家公司。这是一个重大决定,而且我们也不确定,一定会成功。老总告诉我们,“你们这些小家伙不可能买到这家公司。”“我明白,在那些管理人员眼里,我们不可能成功,因为他们坚信,他们将会找到更好的买主。但他们没找到比我们更好的买主,所以我们最后做成了这笔交易。”

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